IJsjes voor honden en andere startups: 'Brussel blijft dé plek om te ondernemen

De afgelopen jaren kreeg de Gewestelijke Investeringsmaatschappij Brussel (GIMB) noodgedwongen een complete make-over en ook een nieuwe naam: Finance & Invest Brussels. Sinds de metamorfose kende het investeringsvehikel een opmerkelijke groei. “Brussel is nog altijd dé onder­nemers­­stad van België,” zegt vice-CEO Franc Bogovic (35).

Het was de vorige minister van Economie, Didier Gosuin (Défi), die de hele veranderingsoperatie in gang zette. Hij liet vijf jaar geleden een audit uitvoeren waaruit bleek dat de GIMB niet altijd even efficiënt en transparant werkte, dat er geen duidelijke investeringsstrategie was en dat er een en ander schortte aan de governance.

Toen ook aan het licht kwam dat de vier topmannen van de GIMB samen 1,3 miljoen euro per jaar verdienden, kon de Brusselse regering niet anders dan ingrijpen: de vier toplui werden een voor een naar de exit geleid, de lonen van hun opvolgers werden flink teruggeschroefd, de GIMB werd omgedoopt tot Finance&Invest Brussels (FIB) en er werd een nieuwe leiding gezocht om schoon schip te maken.
In de zomer van 2018 trad transformatiemanager Pierre Hermant aan als nieuwe (Franstalige) CEO. Begin 2020 kreeg hij het gezelschap van een (Nederlandstalige) vice-CEO, Franc Bogovic, die tot die tijd actief was als ondernemer, op een kortstondige passage in het Vlaams Parlement (Open VLD) na.

“Pierre Hermant heeft de veranderingen in gang getrapt. Sinds ik erbij ben, drukken we samen op het gaspedaal,” zegt Bogovic terwijl hij een rondleiding geeft door de kersverse kantoren van FIB. Enkele maanden geleden verhuisde de organisatie namelijk van de Stassartstraat naar het gloednieuwe Tweed-gebouw in de Wolstraat, dat uitkijkt op het Justitiepaleis.

Tegen de muur van de ontvangstlobby hangt een snoezige schapenkop met het onderschrift Welcome to Woolstreet, een knipoog naar het nieuwe adres, maar ook naar 's werelds beroemdste financiële straat. “Een knipoog, want wij pakken het hier toch lichtjes anders aan,” zegt Bogovic. “Een klassiek investeringsfonds wil rendement en risico in balans brengen. Bij ons komt er nog een derde element bij: impact. Wij financieren vooral beloftevolle bedrijven die ook een positieve sociale of milieu-impact hebben. Of die toch zeker bereid zijn om daaraan te werken.”

De nieuwe kantoorruimte bedraagt nog een derde van de vroegere werkoppervlakte, en is dus goedkoper. Bogovic heeft een klein, maar naar eigen zeggen heel efficiënt bureau. Het aanpalende bureau van CEO Hermant is precies hetzelfde. “In de Stassartstraat had ik een paleis, maar ik zat veel te ver van de analisten, heel onhandig.”

Andere verandering: de CEO en de vice-CEO zitten niet meer in de raad van bestuur, die omgevormd werd tot een raad van toezicht, met een beperkt aantal leden. Voorheen was de raad van bestuur een groot en disfunctioneel orgaan, dat zijn controletaken onvoldoende uitoefende. Zo kon het onder meer gebeuren dat de investeringsmaatschappij een flinke participatie nam in de Luikse verzekeraar Intégrale, die in grote geldnood kwam, waardoor FIB onlangs tien miljoen euro moest afschrijven.

“Vroeger werd te veel beslist door een of twee personen. Door de nieuwe manier van governance zijn er veel meer checks and balances,” zegt Bogovic. “Dat was absoluut nodig, ook al omdat we in vier jaar tijd enorm gegroeid zijn.”

Zeshonderd ondernemingen

Die spectaculaire groei is te danken aan een flinke kapitaalverhoging. De investeringsmaatschappij, een nv, is traditioneel voor zeventig procent in handen van het Gewest, privé-investeerders als Ethias en Solvay hebben de rest van de aandelen. Huidig staatssecretaris voor Economische Transitie Barbara Trachte (Ecolo) deed er eind 2020 een flinke schep bij en ook de privé volgde. Resultaat is dat FIB vandaag over een kapitaal van 450 miljoen euro beschikt, ruim vier keer meer dan in 2017. “In dat jaar investeerde de GIMB zo'n acht miljoen euro in negentig bedrijven. Vorig jaar konden we honderd miljoen steken in zeshonderd ondernemingen. Daar zaten, voor alle duidelijkheid, ook flink wat coronaleningen bij waarvoor we extra financiering hadden gekregen.”

Wie kan gebruikmaken van de enorme pot geld waarover FIB beschikt? “Onze kernactiviteit is groeikapitaal verstrekken aan start-ups en ook aan wat meer mature bedrijven. Wij geven hen nooit het volledige bedrag dat ze zoeken, maximaal de helft. We zien onszelf eerder als hefboom om banken en andere investeerders te overtuigen om ook mee te doen.”

FIB werkt bij voorkeur met ondernemingen die passen in zijn nieuwe investeringsstrategie. “We hebben vijf thema's geselecteerd: good food en stadslandbouw, urban wellbeing, innovaties op het vlak van burgerparticipatie, de creatieve industrie en fintech. We denken dat Brussel daar een verschil kan maken. Wat niet betekent dat ondernemingen die niet precies in die categorieën passen, per definitie uit de boot vallen.”
Het geld wordt altijd gegeven in de vorm van een lening of als participatie. De leningen zijn zonder waarborg en zijn achtergesteld. Als het fout gaat, wordt FIB pas na de banken terugbetaald.

Een participatie, oftewel aandelen, in de start-up kopen, is nog risicovoller, erkent Bogovic. “We investeren zelfs in piepjonge bedrijven, die nog niets verkocht hebben en die nog de laatste hand moeten leggen aan hun product. Dat maakt ook deel uit van ons werk. Soms pakt dat heel goed uit. We hebben dit jaar een paar heel mooie verkopen kunnen doen, waarbij we onze inleg maal tien hebben terugverdiend, recentelijk nog bij AppTweak. Ja, we hebben heel schone bedrijven in Brussel.”

Soms loopt het niet goed af. “Dat is de realiteit. Als je investeert, weet je dat het fout kan gaan.” Bogovic verwijst naar het miljoen euro dat FIB onlangs verloor na het faillissement van Bcheck, een bedrijfje gespecialiseerd in de controle van verwarmingsketels. Ook bij de herstructurering van nieuwszender LN24 moest FIB 300.000 euro afschrijven.

Een mislukking betekent niet dat de ondernemer achteraf geen nieuw dossier kan indienen. “In ons land nemen investeerders meestal meteen afstand als het fout gaat, zonder te kijken wat er is gebeurd. Bij ons krijgen mensen een tweede kans, tenminste als ze hun verantwoordelijkheid hebben opgenomen en een nieuw, goed plan voorleggen,” zegt Bogovic, die zelf als ondernemer zowel successen als tegenslagen kende en beseft hoe belangrijk het voor een jong bedrijf is om over voldoende kapitaal te beschikken. “Als je impact wil hebben, wat de meeste ondernemers willen, heb je geld nodig om te groeien.”
Een deel van de pot van FIB gaat ook naar investeringsfondsen. “Wij zijn generalisten, geen specialisten. Daarom investeren wij bijvoorbeeld niet in blockchain of crypto en ook niet in biotech. Maar we steken wel geld in gespecialiseerde fondsen. Zo kunnen we Brusselse bedrijven die daarrond werken toch steunen.”
Met al zijn activiteiten – leningen, participaties en fondsen – probeert FIB winst te maken en dat is het afgelopen jaar, voor het eerst in acht jaar, gelukt.

Bogovic meent dat het ondernemingsklimaat in Brussel niet fundamenteel aangetast is door de pandemie. “Integendeel, veel Brusselaars zijn zich tijdens de lockdown gaan bezinnen over hun werk en kregen zin in een eigen bedrijf. Brussel blijft dé ondernemingsstad van België.”

Hij hoopt alleen dat er voortaan ook meer Vlaamse ondernemers aankloppen bij FIB. “Die zijn er zeker, maar ze zochten in het verleden vaak elders hun heil, bij de Participatiemaatschappij Vlaanderen (PMV) bijvoorbeeld. Dat kwam ook omdat hier lang alleen Franstalige analisten werkten. Maar dat is nu veranderd.”

Start-Up Pawesome: 'Het doel? Europa veroveren met onze hondenijsjes'

IJslolly's voor honden. Zes jaar geleden kwamen Molenbekenaren Tineke Bracke en David Molenberghs op het idee toen ze, met het oog op de komst van hun hondje Bacchus, een uitzet bijeenzochten.

Bracke: “Bleek dat er grappige speelgoedjes, mooi ontworpen harnasjes en andere vrolijke hondenspulletjes bestonden, maar dat er op het vlak van eten heel weinig leuks was, geen leuke snacks bijvoorbeeld. In het schap van de dierenwinkel vonden we alleen grote, doorschijnende zakken met gedroogd vlees,” vertelt ze, gezeten aan de lange houten tafel van hun appartement aan de Leopold II-laan.

Bracke, die lang werkte als productontwikkelaar in de praline- en beautysector, en Molenberghs, een 3D-designer, zagen meteen een gat in de markt. Ze richtten een bedrijfje op, Pawesome, met de bedoeling een zoete snack te creëren. Nadat ze eerst andere lekkernijen, zoals een koekjesmix, hadden uitgeprobeerd, besloten ze te gaan voor ijsjes. Geen bevroren ijs, dat leek hen een logistieke nachtmerrie, maar een poedermix om zelf thuis waterijsjes te maken.

Het duo ging aan de slag met fruitpoeders, natuurlijke kleurstoffen en fructose en ontwikkelde Smoofl, waterijs in zeven 'hondensmaken', variërend van aardbei en watermeloen tot pindakaas. Ze ontwierpen voorts een eetbaar stokje, de bijbehorende ijsvormpjes en een speelse, Ben & Jerry's-achtige verpakking.

Hondenbezitters hoeven het poeder thuis alleen op te lossen in water, in een vormpje te gieten en een nacht in de vriezer te zetten. “Voor hen is dit een stukje beleving,” zegt Molenberghs. En beleving is belangrijk. Bracke: “De meeste andere treats neemt de hond mee naar zijn mand om ze daar rustig op te eten. Hier is het de bedoeling dat het baasje het stokje vasthoudt. Zo heb je een mooi bondingmomentje met je hond.”
Of het ijs ook lekker smaakt, kan vandaag niet getest worden. Bacchus, een Brusselse griffon, is wat ziekjes en draait zijn snuitje weg als zijn baasjes hem een roze ijslolly voorhouden. “Normaal is ie dol op Smoofl,” zeggen ze.

Duizend verkooppunten

De eerste poeders mixten Molenberghs en Bracke eigenhandig aan de lange houten tafel in hun living. Inmiddels hebben ze die activiteit uitbesteed aan een externe onderneming, terwijl een Vlaams maatwerkbedrijf het inpakken voor zijn rekening neemt. Molenberghs: “Ook de marketing en verkoop deden we tot vorig jaar met zijn tweeën, ondertussen hebben we toch enkele medewerkers.”

Smoofl-ijs ligt vandaag in meer dan duizend verkooppunten in elf Europese landen. Bracke: “We zijn begonnen via Instagram. Al snel vroeg Maxi Zoo of ze onze ijsjes mochten verkopen, daarna volgden andere dierenspeciaalzaken. Tijdens de lockdown, toen alles stilviel, maakten we een webshop. Die loopt als een trein. En sinds kort staan we ook op Amazon. Ons doel is: heel Europa veroveren.”

Groeien kost natuurlijk geld. Bracke: “We werkten eerst met ons spaargeld, een paar duizend euro. Dat bleek al gauw veel te weinig want onze omzet verdubbelde jaarlijks. Omdat de bank net niet mee wou, zijn we bij Finance&Invest Brussels gaan aankloppen. Wat we merken: een lening bij hen geeft ons weer meer credibiliteit bij de banken.”
Volgens haar wordt de ijsjeshype elke zomer groter. “We zijn op het juiste moment in de petsector gestapt. Het is booming business. De hond is het nieuwe kind.”

Start-Up Foodiz: 'Gelukkig kreeg ik tweede kans na faillissement'

“Vijf ondernemingen heb ik opgericht. Twee ervan zijn gelukt, de andere drie mislukt,” vertelt Quentin Walravens, oud-­hockeyer bij de Red Lions, die net met de fiets vanuit zijn woonplaats Beersel is komen aanrijden. Zijn jongste start-up, Foodiz, is gevestigd in Greenbizz in Laken.

Na zijn sportcarrière en een eerste ondernemerservaring lanceerde hij de online­reserveringssite voor restaurants Thefork in België. Met succes: de app werd al gauw overgekocht door Tripadvisor.
Kort daarna richtte Walravens, zelf een fervent sportvisser, Fishtripr op, een avontuur dat niet zo goed zou aflopen. Fishtripr was een onlineplatform dat organisatoren van visreizen wereldwijd in contact bracht met hengelaars. “Maar de markt was er niet klaar voor, de organisatoren noch de klanten. Corona gaf de nekslag,” legt Walravens uit.

In de lente van 2020 moest Fishtripr de boeken neerleggen. “In België is failliet gaan nog altijd een ramp, je krijgt meteen een stempel opgeplakt. In mijn geval betekende het dat het gros van de investeerders weigerde om nog met mij te spreken. Akkoord, ze hebben misschien een som geld verloren, maar dat hoort bij ondernemen. Ondernemen is durven. In de VS zou ik bewonderd worden, hier word je uitgespuwd.”
Nog voor het faillissement was uitgesproken, was Walravens, die constant nieuwe concepten en ideeën uittest, al bezig met zijn nieuwe bedrijf, Foodiz. Ditmaal was het de bedoeling om de werknemers van de vele Brusselse bedrijven de mogelijkheid te geven 's middags gezond en toch redelijk goedkoop te eten. “Dat is namelijk niet simpel.”

Hij richtte een virtuele kantine op, waar werknemers de keuze hebben tussen verschillende 'restaurants'. Zo is er een broodjeszaak, een soepbar en kunnen er verder ook wraps, ramen, salades en bowls besteld worden. Alle maaltijden worden bereid in een dark kitchen, een keuken in een hangar van Greenbizz.

Om zijn zaak te kunnen uitbouwen had Walravens geld nodig. “Je hebt voldoende middelen nodig omdat arbeid heel duur is in ons land. Maar ook omdat deze markt heel competitief is. Je moet dus opvallen. Wij proberen ons te onderscheiden door topkwaliteit te leveren. Daarom heb ik een echte chef aangetrokken. Dat kost natuurlijk geld.”

Banken waren niet scheutig

Bij de banken kon hij moeilijk terecht. “Die helpen je vooral graag als het goed gaat met je business. Bij een start-up die veel kosten heeft en nog geen winst maakt, zijn ze veel minder scheutig om geld te lenen. Behalve als het iets fysieks is, de financiering van een gebouw of een voertuig die meteen verkocht kunnen worden als het misgaat. In virtuele projecten investeren ze niet.”

Gelukkig had Walravens al zijn krediet nog niet verspeeld bij Finance&Invest Brussels, dat eerder nochtans geld gestoken had in Fishtripr en 150.000 euro moest afschrijven. “Toch zagen ze potentieel in mij.”
Vandaag probeert Walravens Foodiz zo goed en zo kwaad als het kan door de coronacrisis te loodsen. “Je moet nu heel flexibel zijn. We leveren maaltijden aan werknemers die weer op kantoor zijn, maar bezorgen, op vraag van bedrijven, ook lunches aan medewerkers die bijvoorbeeld een vergadering van huis uit volgen.”

In de keuken is het 's ochtends een drukte van belang. De chef roert in een enorme pan wortelsoep en bakt tegelijkertijd de gnocchi aan, terwijl een keukenmedewerkster op het aanrecht salades en bowls maakt en ook een grote vacuümzak balletjes-in-tomatensaus opwarmt voor de dagschotel. “Alles is fait maison,” zegt Walravens.

Over een uurtje moeten de maaltijden de deur uit. Vandaag zijn het er meer dan tweehonderd, waarvan de helft broodjes. De maximumcapaciteit is duizend, maar daar zitten ze door Covid nog niet aan. “We stijgen elke dag. Over drie maanden moeten we de vijfhonderd halen.”