Hadewig De Corte (Kliniek Sint-Jan): ‘Met humane aanpak kan je alles bolwerken’

Als de coronacrisis begin maart uitbreekt, vat Hadewig De Corte de koe meteen bij de hoorns. Om meer in het ziekenhuis te kunnen zijn, brengt de CEO van de Sint-Janskliniek haar drie kinderen bij evenveel pleeggezinnen onder. Kort daarna begint ze haar ervaringen ook te delen in een dagelijkse column, die nu als De helden van vandaag in boekvorm verschijnen. “De veerkracht van het personeel blijft me elke dag verwonderen.”

Als we het kantoor van de CEO na het gesprek verlaten, kruisen we drie leden van het verplegend personeel. Ze hebben net hun persoonlijke exemplaar van De Cortes columnbundel in ontvangst genomen. Glunderend. Of ze even op de foto willen met de directeur? Nou en of. Het boek – dat bij het personeel ook nog eens in een cadeaubon gewikkeld is – is dan ook een eerbetoon aan de mensen die zich nu al sinds maart uit de naad werken.Tegelijk is de bundel een inkijk in de persoonlijke beslommeringen van een directeur die net als haar personeel moet jongleren om werk en privéleven in evenwicht te houden in uitzonderlijke tijden. Soms lijkt die inkijk banaal, maar toch relevant. Zo moet De Corte haar dagelijkse zwemritueel laten schieten, maar ontdekt ze in de plaats de magie van het wandelen door de stad. Soms is het even slikken, als de CEO vertelt over hoe ze haar drie kinderen maandenlang moet missen, veel langer dan ooit gepland.

Waarom begon u aan die columns?
Hadewig De Corte: Toen ik met mijn gezin uit vakantie terugkwam in maart werd snel duidelijk dat we een bijzondere periode tegemoet gingen, waar dan nog die isolatie bijkwam. Ik ben van nature iemand die verbinding opzoekt, met mijn familie, maar ook met collega's, patiënten en buren. Die columns waren een manier om in connectie te blijven. Tegelijk was het voor mezelf een dagelijks verwerkingsmoment.

We wilden eerst vragen waar een CEO de tijd vindt voor een dagelijkse column, maar uit die bijdragen blijkt dat u ze doorbelde tijdens uw dagelijkse wandeling naar het werk.
De Corte: Ik stap dagelijks drie kwartier naar het werk en vertelde aan Marlies (Verdoodt, die de columns opschreef, red.) wat me bezighield, zij gaf daar dan woorden aan.

Kreeg u er veel reactie op?
De Corte: Ja, zeker in het begin. Lezers van buiten het ziekenhuis waren vooral onder de indruk van de daadkracht van het personeel. Intern waren er vooral veel positieve reacties over hoe ik zelf probeer de privé- en werkwereld verzoenen. En wie ze niet goed vond, heeft dat wellicht voor zichzelf gehouden (grijnst).

Uit de columns blijkt hoe belangrijk uw dagelijkse wandeling naar het werk is. U hebt het zelfs over “een heilig moment van wandelend stilstaan bij de dingen”. Wat is er zo bijzonder aan dat ritueel?
De Corte: Het wandelen is in de plaats van mijn dagelijkse zwembeurt gekomen, omdat dat niet meer kon. In een crisis als deze heb ik momenten nodig om te consolideren en rust te vinden. Het wandelen laat toe om een wereld achter te laten en mijn gedachten te ordenen. Zo kan ik er dan ook echt zijn voor de mensen in het ziekenhuis of thuis.

Het boekje is deels een ode aan het personeel, van wie u zegt dat ze sterker zijn dan ze vermoedden. Maakt u dat eens concreet?
De Corte: Ik ben elke dag nog verwonderd over de veerkracht die mensen hier tonen. In coaching­sessies zijn er collega's die daar zitten te wenen, moe en ongerust zijn, maar er de volgende dag wel tien keer zo hard tegenaan gaan. Dat geldt voor medisch personeel, maar evengoed voor onderhouds-, wasserij- of keukenpersoneel.

U hebt het ook over de nood aan psychologische begeleiding voor het personeel. Is die nood groter dan tijdens de eerste golf?
De Corte: De nood is minstens even groot. En die begeleiding is niet enkel nodig voor het welbevinden van ons personeel. In dit ziekenhuis stellen we de patiënt centraal. En we hebben vastgesteld dat het welbevinden van die patiënt in de eerste plaats afhangt van hoe goed het met het zorgpersoneel gaat. Dus bieden we psychologische ondersteuning in groep of individueel aan, maar ook sofrologie (een relaxatiemethode, red.). We letten daarbij extra op wat een dienst heeft meegemaakt. Tijdens de tweede golf zijn er zo teams die met veel overlijdens geconfronteerd zijn, terwijl die mensen niet gewoon zijn om veel mensen te verliezen.

De tweede golf blijkt nu al groter dan de eerste, en België en Brussel doen het op Europees niveau erg slecht. Waarom?
De Corte: Het verloop van de tweede golf is anders dan van de eerste, zowel binnen Brussel als op Europees niveau. Tijdens de eerste golf kwam de epidemie in dit ziekenhuis maar langzaam op gang, terwijl we nu in de kop van het peloton zaten. En hebben we genoeg maatregelen genomen? Politici moeten verschillende belangen afwegen. Wat telt, is dat de maatregelen er nu zijn en helpen. Al blijft de druk op intensieve zorgen op dit moment wel erg hoog.

Hoe verschilt de tweede golf nog van de eerste in het ziekenhuis?
De Corte: Het is geen onbekend terrein meer, qua organisatie scheelt dat veel. Verder hebben we nu het juiste beschermmateriaal. Algemeen kan je zeggen dat corona nu deel uitmaakt van ons leven én van de werking van het ziekenhuis. In de eerste golf vocht iedereen alleen tegen het coronavirus, nu blijven we ook meer andere zorg toedienen. Raadplegingen blijven bijvoorbeeld plaatsvinden. Een deel van de niet-dringende ingrepen moeten we wel opnieuw uitstellen. Dat is jammer, tijdens de eerste golf hebben we gezien welke schade die vertraging aanricht.

Terug naar uw eigen situatie. U vertelt onder meer hoe u tijdens de eerste golf uw drie kinderen onderbracht in verschillende pleeggezinnen, bij uw zus en bij gezinnen van vriendjes. Ze bleven daar uiteindelijk ruim twee maanden. Vanwaar die ingrijpende beslissing?
De Corte: In het begin was het ook geen keuze om de kinderen 2,5 maanden elders onder te brengen. Na de krokusvakantie was het gewoon duidelijk dat er een periode op ons afkwam waar ik nog aanweziger wou zijn in het ziekenhuis. Die afspraken met de pleeg­gezinnen hebben we eerst voor een paar dagen gemaakt. Later bekeken we week per week hoe iedereen er zich bij voelde. In het begin was het moeilijk, maar gaandeweg bleek dat ze het alle drie echt goed hadden. Achteraf bekeken kregen ze een optimale omgeving. Ook mijn oudste zoon, een specialleke die extra zorg nodig heeft en bij mijn zus woonde. Toch hebben we er tijdens de tweede golf voor gekozen de kinderen thuis te houden. Zolang ze naar school kunnen, blijven we als gezin samen.

Het valt op hoe actief ziekenhuizen in deze crisis communiceren. De kampioen is misschien wel het UZ Brussel en zijn CEO, die een krantencolumn schrijft, en in Greenpeacestijl met een spandoek op het dak gaat staan. Zelf komt u nu met een boekje uit. Woedt er tijdens de Covidcrisis niet ook een strijd om media-aandacht tussen ziekenhuizen?
De Corte: Als je deel bent van de crisis en er directe voeling mee hebt, is het toch logisch dat je erover communiceert? Mensen willen ook weten hoe het gaat. Mijn columns zijn eerder opgedragen aan de medewerkers, het is geen communicatiestunt. Ik heb ook niet de indruk dat er een onderlinge strijd om aandacht tussen de ziekenhuizen woedt.

Sint-Jan wil in de toekomst nog meer een ziekenhuis zijn voor multicultureel Brussel. Kunt u dat concreet maken?
De Corte: Diversiteit brengt rijkdom, dat zit al lang in het DNA van dit ziekenhuis. We zetten daarbij in op de patiëntenervaring. We benaderen die patiënt in de eerste plaats als persoon in zijn context en dus niet als een ziekte of een lichaam met organen. Als je dat wil waarmaken in hartje Brussel moet je empathie, respect en flexibiliteit ook in de dagelijkse werking integreren.

Kunt u daar voorbeelden van geven?
De Corte: We organiseren verschillende ateliers voor het personeel. Enerzijds om ze beter te doen beseffen wie ze zelf zijn, hoe ze zelf reageren en welke impact hun houding heeft op anderen. Daarnaast hebben we ook sessies over onder meer multiculturaliteit, over het andere dat je in hartje stad vindt. Overlijdensrituelen verschillen bijvoorbeeld naargelang de cultuur. Bij moslims is het belangrijk om het lichaam binnen een bepaalde timing vrij te geven. Sommige Vlamingen zijn dan weer heel gevoelig voor het gebruik van hun taal. We vinden het belangrijk dat ons personeel begrijpt waar dat vandaan komt en hoe ze daarmee kunnen omgaan, zelfs als ze niet goed Nederlands spreken.

Hoe zit het met de financiële weerslag in de tweede golf?
De Corte: De overheid blijft ons ondersteunen, wat dat betreft heb ik er wel vertrouwen in. Maar dat neemt niet weg dat het financieringsmodel voor de ziekenhuizen herzien moet worden. Om te beginnen moet er veel meer duidelijkheid komen over wie nu precies waarvoor bevoegd is.
Daarnaast moet de regelgeving veel soepeler. Als alles in een regeltje vastligt, dan kan je in onverwachte omstandigheden niet schakelen, dat hebben we nu wel gezien. Tientallen jaren geleden is ooit vastgelegd dat je zoveel zorgcapaciteit moet hebben voor een bepaald type bed. Maar nu we met een pandemie zitten, maakt dat het erg moeilijk om te schuiven met personeel.
En ten slotte moet de financiering meer gekoppeld worden aan de resultaten die we bij de patiënten zien en minder aan de hoeveelheid medische middelen die worden ingezet.

Wat is de belangrijkste les die u leerde uit de coronacrisis?
De Corte: Als je een humane aanpakt hanteert, waarbij samenwerking centraal staat en je ook plaats geeft aan emoties van personeel, families en patiënten, kan je alles bolwerken.