Brasserieën creatief met ingrediënten om prijs te drukken

Gerechten worden kleiner, de restjes van vandaag worden de soepen van morgen, en brood verdwijnt helemaal. Ondanks alle inspanningen om betaalbaar te blijven, wankelen de Brusselse brasserieën. “De prijzen moeten wel omhoog. Wie niet mee wil, zal worden opgegeten.”

Stilletjes maar onverbiddelijk herschikt het Brusselse horecalandschap zich. Alleen de aandachtige waarnemer zal tijdens het scrollen op sociale media hebben stilgestaan bij enkele discrete noodkreten. Zoals de zeer veelzeggende oproep van restaurant Entre Nous, nabij het Zuidstation. Op 30 maart postte eigenares Sara Lenzi het volgende op Instagram: “Beste klanten, we hebben de laatste tijd een daling in het aantal bezoekers waargenomen. Die brengt onze activiteiten in gevaar, zeker in een reeds gespannen economische context. De stijging van de grondstofprijzen, die we moeilijk kunnen doorrekenen in onze menuprijzen, maakt de situatie nog ingewikkelder. Vandaag hebben we wat LOVE van jullie nodig! Laat ons zien dat we er goed aan doen om de moed niet op te geven, ondanks de moeilijkheden.”

Die smeekbede mag niet licht worden opgevat, ze getuigt van de economische malaise die er momenteel heerst. Want de Brusselse horeca maakt echt een zware crisis door. De kosten zijn geëxplodeerd: gemiddeld zijn die met ruim 30 procent gestegen over de hele lijn, vertellen de geïnterviewde professionals. “Alles stijgt, behalve de winst,” vat Frédéric Nicolay, bekend van onder meer Château Moderne, Le Cocq en Jaja, samen. Het oude paradigma – een derde voor het personeel, een derde voor de goederen, een derde voor de baas – is achterhaald. Antoine Bradfer, medeoprichter van Squadra Cocina, dat zes restaurants in Brussel openhoudt, merkt op: “We hebben gemakkelijk 15 procent aan rentabiliteit verloren in tien jaar tijd. Als een restaurant niet geoptimaliseerd is, draait het vandaag break-even of maakt het verlies.”

Tussen de gastronomische etablissementen voor speciale gelegenheden en de fastfoodketens met een lage gemiddelde besteding, die qua geleverde voedingswaarde vaak discutabel zijn, stort een heel segment in: dat van de ‘middenklasse’. Denk aan brasserieën, vooral door hun uitgebreide aanbod, en andere ‘ambachtelijke’ zaken – restaurants waar gerechten volledig ter plaatse worden bereid op basis van onbewerkte producten, met respect voor handwerk en de seizoenen. Kortom, de ziel van de restaurantsector, die families samenbrengt en de smaakpapillen verwent.

Als symbool van de Brusselse menukaart belichaamt de filet americain de kloof tussen perceptie en werkelijke kosten. Matthieu Léonard, voorzitter van Horeca Brussel, noemt het een schoolvoorbeeld: “De americain kostte een maand geleden 10 euro per kilo, vandaag is dat 16 euro. Dat is een stijging van 60 procent.” Een bliksemsnelle inflatie die weinig klanten waarnemen, of accepteren. De ooit betaalbare specialiteit legt die spanningen bloot. “Vandaag verkopen sommige restaurants americain voor 28 euro (of zelfs voor 32 euro, zoals bij Belga Queen, red.). En ze hebben gelijk,” vervolgt Matthieu Léonard. “Ze zijn misschien duurder dan de norm, maar zo’n prijs zou nu de norm moeten zijn. Met die hoge rekening worden niet alleen de ingrediënten betaald, maar ook de salarissen.” Léonard herinnert eraan dat de loonkosten zijn gestegen van 30 procent naar 50 procent van de omzet, waardoor de operationele marges drastisch zijn verkleind.

De situatie splijt het horecalandschap. “Zij die niet willen volgen, zullen worden opgegeten. Het aantal brasserieën zal binnenkort op de vingers van één hand te tellen zijn. Alleen de iconen zullen overblijven,” waarschuwt Léonard. Het ambachtelijke model – gebaseerd op een unieke visie, een betrokken chef en een onafhankelijke bedrijfsvoering – wordt economisch instabiel.

Daden van verzet

Geconfronteerd met deze ontwikkelingen, wordt er gekozen voor rigoureuze optimalisatie. “Er is geen ruimte meer voor verspilling,” benadrukt Antoine Bradfer. Elke kostenpost wordt onder de loep genomen: er wordt slimmer aangekocht, porties worden tot op de gram bepaald, werktijden verkorten, en er wordt een dubbele service gedraaid – een praktijk die in Parijs goed ingeburgerd is, maar die in Brussel, waar ze vaak wordt gezien als iets wat de klant wordt opgedrongen, moeilijk ligt. Lakhdar Lakhdar-Hamina, die aan het hoofd staat van etablissementen als Gazzosa, Fight Club, La Stazione Alimentari en Vérigoud, bevestigt dat: “Om hetzelfde te verdienen als voorheen, moet je nog harder werken.”

Om de prijzen in toom te houden, wedijveren restauranthouders in vindingrijkheid. Maar hun pogingen, hoe creatief en oprecht ze ook zijn, lijken elke dag wat minder opgewassen tegen de harde cijfers. Rick Kalach, van restaurant Al Barmaki, is een van de mensen die gemakkelijke oplossingen weigert. Elke ochtend gaat hij naar de vroegmarkt in Brussel om zelf zijn producten te kiezen. Zo garandeert hij absolute versheid, stelt hij gerechten samen op basis van de aanbiedingen van de dag, en vermijdt hij tussenpersonen. Dit directe contact met de koopwaar, dit vermogen om kwalitatieve producten op te sporen voordat die de schappen van de groothandelaars bereiken, is op zich een daad van verzet. Maar die toewijding volstaat niet meer. De tussenpersonen, die zich ervan bewust zijn dat sommige restaurateurs liever zelf inkopen, passen hun marges aan en focussen op grotere volumes. De beoogde besparing verdwijnt op die manier vaak in de realiteit van de cijfers. De kwaliteitswinst blijft, maar tegen welke prijs op het vlak van tijd, vermoeidheid en logistiek?

Krabkroket

Overal in de stad stapelen de aanpassingen zich op. Een restaurant in het noorden van de hoofdstad serveert geen – “te dure” – garnalenkroketten meer, maar vervangt ze door krabkroketten. De strategie werkt: de gepercipieerde kwaliteit blijft hoog en de rekening daalt. Sommige restauranthouders gaan zelfs zover om schapenvlees in te kopen in Rotterdam, om zo de rekening te verlagen ... maar niet de ecologische voetafdruk. Heel wat Italiaanse restaurants kopen rechtstreeks ter plaatse in, wat paradoxaal genoeg goedkoper blijkt.

Er wordt ook op allerlei manieren bespaard op de energiekosten, of het nu gaat om het dimmen van de verlichting, wat tegelijkertijd voor een intieme sfeer zorgt, of door te kiezen voor bereidingen op houtvuur. De gloeiende houtskool, die goedkoop is en het imago versterkt, wordt een managementtool. De nieuwe versie van Old Boy in Elsene heeft de open vlam centraal in haar concept geplaatst.

Anderen zetten dan weer in op een eigen moestuin – zoals Smala destijds deed, maar dat bleek niet voldoende –, of op meer groen op het bord: minder dierlijke eiwitten, meer kruiden, peulvruchten en wortelgewassen, producten met een hoge voedingswaarde maar lage kostprijs. Citrusfruit verdwijnt ten voordele van zuring, avocado’s worden geschrapt, eieren worden opgedeeld.

Het verkleinen van de porties is een andere hefboom die op grote schaal wordt toegepast. Gerechten worden subtiel kleiner gemaakt, recepten lichter, en brood verdwijnt helemaal of wordt enkel nog op aanvraag geserveerd en zelfs apart aangerekend – 3,40 euro bij Bouillon in Brussel, bijvoorbeeld – wat niet altijd in goede aarde valt bij de klanten. Gefilterd water, ooit een taboe, duikt weer op, soms tot grote ergernis van de klanten. Ook eigen dranken doen hun intrede: zelfgemaakte ijsthee, siropen van citrusschillen, limonades met hibiscus of tijm. Elk detail telt om te besparen. Er wordt meer dan ooit gerecycleerd: restjes worden soepen, garnituren, kroketten voor de volgende dag.

Jongleren

Maar dit alles kost tijd. En tijd hebben restauranthouders niet meer. Aan het hoofd van kleine zaken werken ze soms meer dan 70 uur per week, jonglerend tussen keuken, zaal, bestellingen, boekhouding, personeelszaken, communicatie en onderhoud. Het zijn manusjes-van-alles. En de geleverde inspanningen, hoe massaal ook, blijken vaak tevergeefs.
Een bijkomend gevaar is dat de opening van een restaurant een vals gevoel van ademruimte geeft: lagere lasten, uitgestelde btw … Totdat het harde ‘verdict’ valt. “Na twee kwartalen wordt het menens, cadeaus hoef je niet te verwachten”, vat Lakhdar-Hamina samen.

En als de kas leeg raakt, loert de sluiting om de hoek. Le Bain des Dames in Elsene is van eigenaar veranderd, Chabrol in Schaarbeek staat op het punt te worden overgedragen. Andere namen zingen rond, symptomen van een ecosysteem onder spanning. De angst om de prijzen te verhogen blijft groot. “Restauranthouders durven geen prijsverhoging van 2 euro door te voeren. Maar juist die 2 euro maakt op honderden couverts vaak het verschil tussen overleven en sluiten,” benadrukt Léonard. Het bord alleen rechtvaardigt de rekening niet meer. De gepercipieerde waarde moet ook de service, het comfort en de regelmaat omvatten.

Het romantische beeld van de ambachtelijke restauranthouder erodeert. De lasten stapelen zich op, de verwachtingen nemen toe. De klant wil iets beleven zonder de prijs te zien stijgen. “Alles moet kloppen,” zegt Léonard. “Het is niet genoeg dat er iets lekkers op het bord ligt: de vloer moet schoon zijn, de bediening vlot, de keuken efficiënt.”
Naast ambachtelijke restaurants en industriële fastfoodketens ontstaat een derde model: dat van de beheerde groep. Gedifferentieerde identiteiten, logistieke synergieën en gedeelde ondersteunende diensten. Antoine Bradfer spreekt van “restaurantfamilies”: geen franchise, geen keten, maar een wendbare structuur die in staat is om schokken op te vangen.

Lakhdar-Hamina geeft de voorkeur aan de strategie van “deep and narrow”: een beperkte kaart, gefocust vakmanschap en een vlekkeloze uitvoering. Minder producten, maar een sterke coherentie en beperkte verliezen. “Weinig doen, maar wel heel goed.”

Strategische specialist

Ondanks deze aanpassingen slaat de uitputting toe. Delphine Auffret, voormalig uitbaatster van een bistro in Sint-Gillis, getuigt: “Ik hield van elke minuut in mijn bistro, maar ik stond alleen tegenover cijfers die nergens meer op sloegen. Ik heb volgehouden tot het moment dat ik wel moest loslaten.” Dezelfde ontgoocheling valt te horen bij de zusters Marconi, oprichters van Chabrol: “We hebben alles gedaan wat we konden, van de sourcing tot het composteren. Maar op het einde, op zondagavond, was er geen energie meer. En ook geen marge.”

Wie het wel redden, zijn vaak diegenen die kunnen delegeren, meerdere locaties kunnen openen, met leveranciers kunnen onderhandelen en snel kunnen reageren. De managers en strategen, niet de ambachtslieden. “Ze adviseerden ons om koffie te verkopen voor 4 euro. Ik wilde dat niet. Maar uiteindelijk zijn het onze salarissen die verdwenen zijn,” voegt Auffret toe. Weerstand bieden wordt een kwestie van structuur, niet van intuïtie.

Marie Marconi benadrukt: “Wat we vandaag zien, is dat voor elke drie restaurants die sluiten, er altijd twee openen. Er is altijd vers bloed, er zijn altijd idealisten. Dat is wat het systeem wil: gepassioneerde mensen die je kan uitpersen.” Een slopende cyclus waarin alleen de best gewapende en niet noodzakelijk de meest oprechte mensen overleven.
De conclusie is helder: de markt verschuift naar een strak, Angelsaksisch model. Gedaan met de gulle generalist, maak plaats voor de strategische specialist. En de anderen? “Die moeten hun aanpak herzien en herstructureren. Of verdwijnen,” besluit Matthieu Léonard. Het ambachtelijke model in de horeca lijkt onherroepelijk op instorten te staan.